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    菜單導航

    績效管理有效性探析

    作者:?博愛 發布時間:?2019年11月18日 21:05:28

    績效管理在企業管理中是一個老生常談的話題,也是企業管理應用實務的難題。經常有企業管理者咨詢,我們的績效管理已經很好了,按照培訓老師的要求,該做的我們都做了,但是管理者普遍感覺“增加了管理者的工作量”,對企業管理的實際沒有太多幫助。

    我們也看到了太多的將績效管理工作當成政治任務,強求關鍵節點的控制,事情必須要做,至于做到什么程度就不必說了。以前,經常接到客戶績效管理方面的咨詢需求,通常會以如此口吻——“我們老板要求必須推進績效管理工作”,通常這也是對人力資源的考核指標。這種迷失掉“目標”的績效管理,淪落為“機械論”的重復運作,也就不可避免。

    好在,很多企業家已經通過不斷的實踐總結,意識到了績效管理有效性的重要。尤其在后經濟危機時代,歐美市場疲軟,人口紅利消失,原材料成本不斷攀升,產品毛利持續下降,企業業績與競爭實力持續下降,績效管理在企業管理中的地位日益提升。

    “二次創業”,管理變革與創新,這些需求的提出,從影子里都能夠看到對績效管理有效性的渴求,這本身也是一中創新??冃Ч芾砉ぷ鞯挠行砸呀涳@化成很多企業管理者的迫切需求。

    秉承一種樸素的思維:關注什么,說明了我們在這個方面實踐中較弱。那么,我們應該如何思考,才能夠提升績效管理的有效性呢?影響績效管理有效性的內容較多,進行系統的歸納與總結,大致可以分成七個方面:目的、對象、工具、周期、組織、內容和流程、績效結果應用。

    一、目的決定結果

    目的,即企業在開展績效管理工作中所持“心法”。在管理咨詢的過程中,很多企業的績效管理目的就是為了薪酬的分配,這就從績效管理的方案設計階段引導被考核者(廣大員工)一種抵制,引發考核者與被考核者在一定程度上的對立,這些企業通常在績效管理方面都很難獲得較大的成功。

    通常來講,績效管理的目的有如下幾種:其一,作為提升被考核員工能力的一種手段;其二,實現經營績效的壓力傳遞;其三,強化上下級之間的有效溝通并達成共識。

    如果作為能力提升手段,那就不僅僅是關注最終的成果,要合理疏導被考核者的抵制態度,而且還要關注過程中的方法論,以及不同過程階段或活動的標準,這也就是“見微知著”;如果作為經營績效的壓力傳遞,那就需要十分關注組織績效與人員績效的銜接,否則就很難形成績效管理的合力,在這過程目標就不如結果目標來的實在,同時要審慎的選擇過程目標與標準,以規避出現導向失誤;如果作為有效溝通手段,則是為上下級創造關于績效的溝通機會,開誠布公,清晰的績效標準則是溝通重點,實際上這也規避了員工依托猜測上級意圖而導致績效的偏差。

    二、對象承接目的

    對象承接目的,則是由績效管理目的決定了考核對象的覆蓋范圍。一直有一種爭議:子集團的經營班子是否要進行態度與能力的績效評估?其實這種爭議并不存在,目的不同,如果是作為經營業績的壓力傳遞,態度與能力的評估并非十分重要,屬于可有可無的范圍,而如果作為能力提升手段,態度與能力的評估則十分重要。

    在管理的實踐中,諸多企業在導入績效管理時,涉及到很多影響因素,通常會分層或分塊實施。這種分步實施方式,如果目標是能力提升和溝通手段,通常情況下,對于績效管理的運行影響并不十分大,但若是作為壓力傳遞出現時,將會在很大程度上影響企業績效管理推進的信心。

    即,如果作為壓力傳遞機制存在時,績效管理與組織績效的協同以及績效管理本身的全面性就是十分重要的關鍵。也只有這樣,才會將組織績效與員工績效打通,不至于引發因為系統問題導致的員工心里對績效管理的抵制。

    三、工具關注邊界

    當今,績效管理最大的亂象是什么?工具漫天飛!從目標承包責任制到目標管理,從KPI到PBC,從BSC到EVA,從“德能勤績廉”到360度再到270度,工具層出不窮,很多企業都將績效管理的無效歸因為工具導致,因此頻繁更換工具,但總也達不到理想的效果。

    績效管理工具從適用對象上分,主要有三類:組織或團隊績效工具,員工個人績效工具,以及干部選拔工具。當然,在三類工具內部,不同的工具也有不同的關注或側重點。工具不在于好壞,而在于適用。秦商鞅變法,并沒有我們現今的諸多工具,而僅僅是“耕戰立法”,并明晰了“耕”與“戰”的授爵標準,其實際效用大家有目共睹,這也不妨成為最好的“戰時”績效工具。

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