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    中國百佳CEO梁信軍功成身退:留下8條管理金律

    作者:?博愛 發布時間:?2019年09月25日 17:34:39

    3月28日晚,復星集團CEO梁信軍向全體員工發出辭任信,梁信軍是復星集團的二把手。在《哈佛商業評論》2016年度中國百佳CEO榜單中,他排名第45位。

    1992年,郭廣昌和梁信軍在上海成立廣信咨詢,“廣”是郭廣昌,“信”就是梁信軍。1994年,梁信軍的兩名同窗——汪群斌(現任復星國際CEO)和范偉(2013年離開復星)加入,汪群斌帶著做了三年的基因藥物研發成果加盟,1995年復星賺到了1億元。

    此后復星的發展基本上是一路順風順水,1998年成為中國首家民營企業上市公司,2007年在香港上市,目前是國內擁有上市公司數量最多的民營企業。

    在梁信軍發布辭任信的第二天上午,復星國際(00656)在香港發布2016年業績公告,歸屬于母公司股東的利潤為102.7億元人民幣,同比增幅27.7%,截至2016年12月31日,復星集團總資產近4900億人民幣。

    在外界看來,相比于國內其它企業,復星在它的25年發展歷程中走出了一條獨特的以權變為核心特征的發展戰略:環境變,政策變,戰略就變,抓住了中國經濟快速迭代發展所帶來的每一個重要財富機會。

    這種權變的經營戰略曾經惹來不少非議:有人認為復星過度多元化,無法形成核心競爭力;更有人將復星視為資本玩家,曾經一度將其視為德隆第二。

    2014年5月,時任復星集團CEO的梁信軍接受過《哈佛商業評論》中文版團隊采訪,在那次長達三小時的專訪中,他首次全面地梳理了復星的戰略生成脈絡。

    他將復星的經營戰略表述為:通過投資的方式,把不同階段的中國動力轉化為公司的發展成果。圍繞這一經營戰略,梁信軍將復星發展史劃分為五個戰略階段:

    1992年至1995年是創業期,創業期的戰略是撞墻,各種嘗試,哪面墻撞通了,拿到一桶金,創業就完成了。 1995年至1998年是企業經營期,核心是做生物制藥。 1998年至2007年是產業經營階段,戰略是緊跟國家產業政策開放的節奏,只要向民營企業開放,領先半步進入,就會有錢賺,原因很簡單,國企管理低效。 2007年至2011年,以復星國際在香港上市為起點,復星進入戰略迅速擴張期,形成了多元化產業平臺。 2011年至目前,定位為立足于中國動力的全球資產管理集團。

    “與其它公司不同,我們的目標不是銷售收入,而是管理1萬億資產” 梁信軍說: “回看歷程,我們只是始終圍繞著上述經營戰略一步步去延展而已,我們追求平穩前進,水到渠成?!?

    在《哈佛商業評論》中文版2014年10月刊《梁信軍:戰略要順勢而為》一文中,我們用了近萬字的篇幅詳細梳理出復星從0到1億,再從1億到2900億(2013年總資產)過程中的戰略生成方式,以及每個階段所遇到的核心挑戰與解決方法。

    如今,僅僅三年過去,復星總資本迅速增長了2000億達到4900億。在我們看來,復星在管理上有三個核心:1.正確地選擇投資機會;2.擅長投后運營管理;3.價值觀導向的組織文化。

    由此,我們總結出梁信軍六條核心的管理原則,稱之為“梁信軍管理金律”。

    金律1:如何才能不錯過重要的投資機會?

    梁信軍:關鍵是你時刻要告訴自己避免先驗性認知。主要包括兩層涵義:

    首先,不要有先驗性的觀點。你要隨時允許任何人反對你的觀點,只要對方能夠證明你是錯的,你都要接受。

    其次,準確地看到事實最重要。你要警惕形成固化的宏觀觀點,也不要整天忙著去聽別人對宏觀或市場進行預測,這不但浪費時間,而且很危險,因為這可能會模糊你的視野,讓你看不清真正重要的事實。

    舉個例子,我們曾經有一個教訓,比如對互聯網的看法,一直以來,雖然我們所有人都很認可互聯網是好東西,但就是有一個先驗性的認知——總覺得互聯網是馬云們的世界,跟復星沒什么關系,我們沒有那個基因,掙不了那個錢。我們對互聯網采取的態度的是:你賺錢,我給你鼓掌。直到2012年7月,我跟馬云在巴厘島有一次會議,聽他講了兩個多小時,講完之后,我突然覺得“天變了”,我意識到,如果我們還不融入互聯網,未來就會敗得一塌糊涂?;貋砦腋偅ü鶑V昌)匯報,主旨是復星需要認真對待互聯網了,馬上與郭總達成了共識。在接下來的7月至10月,我們請了很多互聯網大佬來復星講課,同時舉辦了很多內部研討會,最后達成一致——擁抱互聯網。

    金律2:如何控制投資風險?

    梁信軍:關鍵是培養對的投資文化,核心是做到三點:

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