文/古爾浪洼 

我升任品質經理不久，發生過一次碰撞，和一次嚴重的挫折，讓我記憶深刻。而這兩件事情，也使得我在此后的工作中，有了長足的成長和進步。

所以，在與客戶去談判和處理前，我做了大量的準備工作。公司的底線是：我們賠一半，不能全接受。我的任務是，盡量讓客戶承擔的多點。

這個處理方案和答案，完全超出了我的想象。同行的工程部經理還試圖再討論一下誰對誰錯，誰應該承擔責任的問題。他示意停下。我從談話中約略聽出，對方需要的是解決問題，而不是非要馬上追究出誰對誰錯。這跟我接觸過的大多數客戶不同。

這是我的思維模式，第一次與客戶形成"碰撞"。這次的"碰撞"，與以往不同的是，過去雖然我知道客戶與供應商之間應該"協作"、"共贏"，但我比較懷疑。畢竟，現實中，每當產品出現問題，我的客戶幾乎清一色都會將責任推到我們身上。至少這次的事件處理，讓我對工廠間的"協作"和"共贏"有了新的認識。

對我第二次影響至深的"挫折"，則發生在我與歐洲一家客戶打交道的過程中。

雖然經過幾年的發展，我們公司，還有我自己，都開始由那種"土鱉"式的管理、工作、思維方式，向比較規范化和國際化的方向發展。我們由過去接國內單，開始轉向接國外單，以歐美和日本為主。

但煎熬，也恰是從那個時候開始。我們在花了半年時間通過客戶的認證后，又花了九個月的時間，來進行前期量產的磨合。實際情況是，進展一直不順利。我們花了大量時間和精力生產出的產品，出貨前，又不計成本和人力物力、千挑萬選幾近完美的產品進行包裝。但貨送到荷蘭后，客戶卻總認為不合格。那些產品，就連我都用放大鏡一個個看過了，仍然通不過客戶的驗收。

正在這個節骨眼上，一件大事發生了?？蛻粼诘箅y了我們九個月后，終于同意我們大批量供貨。我當然很高興，之前積累的對客戶的不滿盡去。打足200%的精神，嚴格控制整個生產過程，自己親自參與，100%驗證產品合格后，將幾百箱的產品，發往荷蘭。卻不料，客戶在生產中，發現0.5%存在性能隱患。因此，客戶要求：1，退貨，重檢出貨；2、報廢，重做。幾百箱啊，價值百萬，怎么可能因為這么一點比例的問題，就退貨，甚至提出報廢呢？

我將這個情況向我的上司反饋，他也覺得不可思議。他說，他參加幾十年了，如此苛刻的要求，確實是第一次見。于是我大膽講出我的懷疑："是不是客戶不想要我們的產品，所以才這樣挑毛??？"他也點頭，說："有可能。"但他還是比較謹慎，想了很久，說："不妨再溝通溝通看，也許他們真就有特殊的要求呢？"

客戶表示，接受兩個實驗室樣品測試的結論，但仍然不認為批量產品是合格的。0.5%的不良是他們在抽檢中發現的，是確實存在的。即使偶然出現，也不能說明這批產品合格。所以，這批產品，他們絕對不能接受。但他們可以派出技術人員，與我們進行進一步的溝通。如果這批產品我們公司希望他們用掉，他們推薦我們購買一種特殊的設備，派人到荷蘭，100%進行檢查，選別出這種有隱患的產品，確認提交給他們的完全合格后，才行。

商務部和法務部也同意我的意見。但老板卻制止了。他的意見是，去一趟荷蘭，看看客戶的狀況，以及我們的產品究竟是怎么回事。因為時間緊迫，我們的簽證都來不及，所以最后，是老板自己親自去的。

于是，我從那些選別出來的"不合格"產品中，又抽取出來了400個樣品，按照他們在荷蘭選別時，標識出來的位置，進行了切片分析。結果，我發現，真的存在他們所說的缺陷。這讓我很是驚訝和震驚。

至于我們無法像他們一樣容易發現缺陷，他們認為是我們的設備陳舊，以及操作技巧不夠科學的問題。所以，他們帶了新的檢測設備過來。他們將與我們一起工作一段時間，訓練我們的檢測方法，并與我們一起在生產線上進行追蹤，找到問題源為止。

從此之后，我們給這個客戶的供貨，再也沒有出過問題。我們的供貨量開始大幅度提升。一年后，我們被評為他們的全球最佳供應商。在這家客戶的推薦下，我們還獲得了歐洲頒發的全球中小企業質量金獎。

第一，從此，我不再臆測任何一件客戶投訴，每個投訴，我都會嚴謹、認真跟進和溝通，在沒有得到充分的確認和驗證前，我絕對不會反駁客戶；
第二，客戶任何的要求，其實都是事出有因的，即使他初聽起來是離譜，不合理的。如果我們真的懷疑，就應該徹底搞清楚；
第三，人的思維和觀念轉變是最難的。即使我們認為我們已經知道了，我們已經轉變了，其實骨子里和潛意識里，未必就真的轉變了，往往要經歷一些比較嚴酷的過程，才能真正轉變；
第四，無論我們認為自己如何的開明，如何能接受新東西，其實，我們的潛意識里，還是會有意無意的會自以為是，本能地進行抵觸和抵抗。所以，在接觸任何新事物的時候，做到能如空杯，不帶任何成見地接受，是我們需要終身去修煉的課題……